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两化融合水平基础诊断

两化融合水平基础诊断

一、两化融合评估诊断和对标引导解决方案的由来

自2009年起,在工信部的指导和支持下,工信部电子一所联合地方省市、行业协会等探索形成了一套两化融合评估诊断和对标引导解决方案,引导企业开展两化融合自评估、自诊断、自对标,找准两化融合发展重点、路径和方向。

二、两化融合评估诊断和对标引导解决方案的组成

两化融合评估诊断和对标引导解决方案包括评估框架、评估指标体系、企业评估问卷及评分方法、诊断和对标模型。

1、 两化融合评估诊断和对标引导解决方案的评估框架。

企业评估框架是两化融合评估诊断和对标引导解决方案的灵魂。企业评估框架可以概括为六个视角、三条主线和四个阶段。两化融合评估诊断就是要让企业从六个视角、三条主线反观自身在两化融合方面的现状,得出企业在四个阶段中的定位;并以此为基础,结合两化融合对标引导两化融合建设方向。

2、 两化融合评估诊断和对标引导解决方案——指标体系。

企业的两化融合评估指标体系则需要承载指引两化融合方向的重要任务。指标体系的构建需要按照《评估规范》展开,依据评估内容的逐层细化逐级设立对应的评估指标,通过多轮次迭代,构建完成评估指标体系的设计。

3、两化融合评估诊断和对标引导解决方案——评估问卷及评分方法

评估问卷是开展两化融合评估诊断和对标引导的工具。在统一的评估框架下,工信部两化融合管理体系联合工作组制定了覆盖国民经济三次产业、100多个细分行业的16套评估指标体系,面向集团型企业形成财务管控、战略管控、经营管控的3套集团管控型评估指标体系;依据每套评估指标体系制定了相应的评估问卷。

4、两化融合评估诊断和对标引导解决方案——诊断和对标模型

在两化融合管理体系贯标工作中,贯标咨询团队将辅导企业完成自评估报告,并实现精准对标

三、两化融合评估诊断和对标引导解决方案的应用

让企业看到自身在两化融合方面的位置和方向,帮助企业明确水平提升的可行路径,引导企业在两化融合方面做出精准决策

两化融合管理体系贯标咨询

两化融合管理体系贯标咨询

 一、两化融合简介

两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合,是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化,走新型工业化道路;两化融合的核心就是信息化支撑,追求可持续发展模式。

两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节,信息化成为工业企业经营管理的常规手段。信息化进程和工业化进程不再相互独立进行,不再是单方的带动和促进关系,而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融,彼此不可分割,并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。两化融合是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物。

"企业信息化,信息条码化",是国家"物联网十二五规划"中的描述。

 二、两化融合认证的好处


两化融合管理体系的作用,简单说是将通用方法论与企业的具体管理过程结合,规范企业两化融合(广义的信息化建设)的相关过程并使其持续受控,帮助企业打造其识别出来的信息化环境下的新型能力,形成可持续的(而不是一时有效的)竞争优势。

因此两化融合管理体系的作用应该表现在以下三个层次,这也是判断本质贯标的重要依据:

1、能够支撑企业战略目标的落地。
2、能够以文件化和制度化的方式保障。
3、建立从战略到信息化管控落地的监视与测量、绩效评价指标体系。
     

 三、两化融合的重要意义

       

1.在信息化条件下,两化融合是企业获得可持续竞争优势的必由之路 

2.两化融合是提高企业经济效益的有效手段

3.两化融合是解决当前我国经济发展面临的一系列难题的必要手段


四、两化融合的最终目的

两化融合的最终目的是为了促进公司产业转型与升级,在制定两化融合目标时需要充分考虑公司外部发展环境和内部战略规划。
我们充分遵循制造业和两化融合基本原则,提出了两化融合战略目标:利用信息化技术改进公司产品研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测、市场供销和售后服务等产品全生命周期各环节,淘汰落后生产能力,提升公司核心自主创新能力,支撑公司全球化战略落地,发展现代产业体系,实现公司可持续发展,振兴中国制造业。

五、两化融合贯标流程

   

1.贯标启动,成立贯标小组
2.根据对企业的现状调研及差距分析依据信息化和工业化融合管理体系要求标准和评估规范培训
3.根据公司的特点制定两化融合方案
4.企业两化融合管理体系管理体系策划,文件编写,评审修订以及审批发布
5.企业两化融合管理体系试运行宣贯与支持、内部审核指导、管理评审指导和外部认定评审辅导

六、两化融合服务流程
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两化融合新型能力打造

两化融合新型能力打造

企业新型能力打造是两化融合管理体系的核心内容。新型能力是通过分析企业在信息化环境下的战略目标后,提出可持续竞争优势需求后,对可持续竞争需求进行专业分析后得出需要得到可持续竞争优势需要具备哪些新型能力,对新型能力进行确认和识别,再通过复杂而专业的策划实现新型能力的打造。申请两化融合管理体系评定的企业,企业新型能力打造的实施策划活动必须对如下方面的要求和内容进行详细充分的说明

一、信息化环境下新型能力需求的识别和确定机制

1、需要对企业如何开展两化融合水平自评估、评估活动是否产生文件化的信息进行详细说明,如:提供《两化融合水平自评估报告》和《两化融合管理差距分析报告》等,企业两化融合水平自评估主要通过两化融合评定管理平台进行,按照企业自身实际情况进行测评;

2、需要说明企业如何借助管理分析工具,识别并确定与公司战略相关的内外部环境因素,识别活动需产生文件化的信息,如:《战略梳理报告》,利用的工具方法也要进行详细说明;

3、说明企业是否根据水平自评估结果、企业战略及战略举措,识别并确定与公司战略相一致的可持续竞争优势需求,识别活动是否产生文件化的信息,如:《企业发展规划》和《信息化发展规划》等;

4、论述企业如何根据可持续竞争优势需求,结合公司的业务需求和目标讨论并确定信息化环境下新型能力需求,通过讨论和评审应形成新型能力建设框架体系(明确所识别新型能力打造的打造阶段、时间、目前状态和技术实现要求,列出详细的阶段建设计划),识别活动是否产生文件化的信息,如:《企业战略到新型能力的分析报告》等;

5、结合新型能力建设框架体系,明确新型能力打造的阶段性目标和关键绩效,按年度分解相应的目标,形成具备可测量性的相关技术指标,并阐明计量方法;

6、阐明企业如何开展新型能力建设目标和绩效的监督管理活动,如:是否根据已制定《两化融合策划及实施管理程序》文件的要求开展相应的管理活动,各项活动是否按照《两化融合策划及实施管理程序》文件要求形成了记录文件。

二、两化融合实施方案的策划内容和要求

企业为打造所确定的新型能力,实现预期的两化融合目标,应根据企业信息化发展规划,依照两化融合管理体系的基本框架,组织对新型能力的建设过程进行策划,在考虑了公司战略、可持续竞争优势、新型能力要求、两化融合目标等输入内容的基础上,编制了《两化融合实施方案》,确定整体实施架构和步骤,明确数据开发利用需求、技术实现需求、业务流程与组织机构优化需求及支持条件和资源的需求,具体的要求如下:

1、数据开发利用需求:依照企业两化融合水平所处阶段,分别阐明企业自身的数据开发利用需求。处于单项覆盖阶段的企业可以从生产制造或服务的某一个环节或业务管理的某一个主要流程说明数据开发利用的需求;处于集成提升阶段的企业则必须从生产制造或服务的多个环节和流程或业务管理的跨部门和职能说明数据开发利用的需求;

2、技术实现需求:需要描述信息化负责部门、负责岗位、开发能力、企业所涉及的主要软件系统和硬件技术的主要情况;

3、业务流程与组织结构优化需求:必须对业务流程优化需求和组织结构优化需求分别进行描述,必要时说明相互之间的关联。同时说明在企业产品、企业管理和企业价值观三个维度具体的体现;

4、支持条件和资源的需求:明确两化融合实施阶段相应的"信息设备"、"人力资源投入"、"资金投入"和"信息安全"的基本需求。并结合四要素优化需求,最终明确两化融合实施的职责、方式及进度。《两化融合实施方案》必须通过程序文件规定的评审程序,形成方案评审记录。在企业开展多次的两化融合水平自评估活动后,应该反应评估中获得的企业14个单项或5个集成能力的变化与新型能力目标和绩效提升之间的有机关联,并开展必要的评审活动,形成评审记录。

智能制造解决方案

智能制造解决方案

一、智能制造的定义

通过信息制造系统(CPS),实现人、设备、产品和服务等制造要素和资源的相互识别、实时交互和信息集成,促进制造业研发、生产、管理、服务与互联网的紧密结合,推动生产方式的定制化、柔性化、绿色化、网络化,不断充实、提升、再造制造业全球竞争新优势。主要表现为产品的智能化、装备的智能化、生产的智能化、管理的智能化和服务的智能化。

二、智能制造系统解解决方案将面临三大发展趋势

第一大趋势:智能制造是一项系统性工程,系统解決方案领域的合作将更加活跃。智能制造发展具有复杂性、系统性,涉及设计、生产、物流、销售、服务等产品全生命周期,涉及执行设备层、控制层、管理层、企业层、云服务层、网络层等企业系统架构,需要实现横向集成、纵向集成和端到端集成。限于资金投入不足、技术研发周期较长以及工艺壁垒等因素,单个系统解決方案商很难满足各个细分行业的智能制造发展需要,企业间将不断加强协同创新,以强化智能制造系统解决方案供应能力。

第二大趋势:智能制造系統架构将进一步完善,工业软件领域的集成与发展将成为重点。从企业系统架构来看,国内目前还没有出现能够打通整个架构体系的智能制造解决方案商,但随着技术水平的不断进步,系统解決方案提供商将不断完善架构体系。智能制造系统解决方案主要依托于软硬件产品及系统,实现制造要素和资源的相互识别、实时交互、信息集成。从硬件层面来看,基于成本大幅降低的现实需要,硬件中通用性强的部分将日趋模块化、标准化发展。从软件层面来看,工业软件存在于智能制造的每个角落,智能制造解方案将更加倚重于与硬件层关系密切的软件部分(SFC、MES、ERP、PLM)的集成与发展,其中MES是软件层中最核心部分。

第三大趋势:凭借技术积累和对行业的深刻理解,领先制造企业逐渐将行业系统解决方案作为新增长点。近年来,领先制造企业积累了行业内相当程度的专业化知识、技术、能力,同时凭借其自身对行业工艺的深入理解,自用智能制造系统解決方案日趋成熟。面对智能制造巨大的市场空间,这些领先制造企业趋向于将自用解決方案提供给具有共性需求的同行业其他用户,寻求新的业务增长点。

三、智能制造解决方案

总体架构图
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这是经典的智能制造解决方案的总体架构,以智能工厂为载体、以生产关键制造环节智能化为核心、以端到端的数据流等为基础、以全面深度互联为支撑是智能制造的主要特征。打造生产企业智能制造,主要打造智能生产、智能物流和智能能源三个方面,但核心还是建立以智能生产、智能物流为依托的智能工厂。具体目标如下:

一是“智能工厂”,重点研究智能化生产系统及过程,以及网络化分布式生产设施的实现;

二是“智能生产”,主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。该计划将特别注重吸引中小企业参与,力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者,同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者;

三是“智能物流”,主要通过互联网、物联网、物流网,整合物流资源,充分发挥现有物流资源供应方的效率,而需求方则能够快速获得服务匹配,得到物流支持。

四、智能制造实施路径

目前,我国制造企业所处的行业、领域不同,发展程度各异,所以企业发展智能制造不能一蹴而就,而要根据所处的行业情况,自身发展阶段而定,实实在在推进企业转型。企业在几年数字化、网络化、智能化相互递进和促进下,未来工厂会以数字化方式为物理对象创建虚拟模型,来模拟现实场景中的各种行为,通过构建整个制造流程的企业数字化双胞胎模型,将实现企业智能制造,赋能企业成功转型。由此,企业实现智能制造大致分三个阶段:

实现企业数字化和全自动控制,通过大量数据采集,包括工业过程数据采集以及过程数字化,工业传感器数据采集以及设备、环境数字化,换言之也就是对场景、环境、设备、对象、过程、流程等一切数据的数字化,在此基础上实现。

信息化项目建设监理

信息化项目建设监理

信息化系统工程建设具有投资大、周期长、高风险的特点,科技含量高,所涉及的部门较多;同时,建设单位具有信息化建设专业技能的人力资源严重不足,由于信息技术更新换代较快,一般技术人员很难掌握最新的信息技术,这就使得建设很难保证工程的有效性,安全性和可靠性,所以由专业的监理单位对信息系统工程进行监理具有迫切的要求。

监理的作用及价值:

1、 协调和保障建设单位与承建单位进行良好的合作

由于建设单位和承建单位在项目实施过程中角度不同,难免会存在争议或冲突,这是信息化建设项目中较为突出的问题之一。对此监理单位将以公正、公平和独立的立场,通过充分地发挥协调作用,来保障这些争议和冲突的解决,促进建设单位和承建单位的良好合作,把项目的建设导向成功。

2、 确保对项目工程质量、进度和费用的有效的控制

在信息化建设项目的进程中,对工程质量、进度、费用的控制是建设单位最重要的工作内容,参与项目建设的各方均希望既能确保工程质量,又有一个合理的工程进度安排,还能很好地控制建设费用。此时,监理单位的作用是对承建单位项目经理的项目管理职能的再控制,通过规范和约束承建单位的项目管理机制,确保对项目工程质量、进度和费用的有效控制。

3、 有效地进行合同管理和项目文档管理

在项目建设过程中,监理单位根据合同明确参建各单位的责任、权利和利益,保证合同执行的公正性;及时通报合同变更的情况,协助保持合同、协议及其附件内容的有效性、一致性;监督合同执行情况,定期向参加单位通报合同执行情况。监理单位将妥善管理整个项目过程中所产生的过程文档资料,同时监督承建单位按照既定的要求编制相应的工程文档。

4、 保障项目管理规范、合理

首先要求承建单位要有合理、科学的项目管理,基于项目管理计划,监理单位在建设的不同阶段,有不同的质量计划、风险管理计划、沟通计划、进度控制计划,所有这些计划手段是对承建单位的项目管理进行的监督、梳理,并规范项目管理中不规范的行为。在项目管理中的关键点进行技术、质量、进度的把关。以保证项目建设更加规范、科学,达到全过程控制。

5、 保障结果和需求的一致性,控制变更

信息化工程比较其它工程,更容易发生变更,出现结果和需求的不一致,因此通过专业的监理,定义事前明确、过程中流程控制、结果验证等专业方案,有效的控制工程变更,管理承建单位对工程的实施不脱离建设单位提出的需求,满足业务运行要求,确保结果和需求的一致性。

6、符合审计要求

为确保符合审计部门的要求,专业监理工程师对工程进行系统的审计管理,分为事前审计、事中审计、事后审计,通过动态审计,确保工程从开工到竣工结算,并提交审计过程中,投资、质量、进度符合建设单位要求,财政财务收支和经济业务在发生之前得到有效的控制,工程的相关资料能如实反映。

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